La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas de la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir.

Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse.

La implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los empleados al desempeño organizacional.

A la implementación de la estrategia suele conocérsele como la "etapa de acción."

La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración estratégica y consta de tres actividades fundamentales:

1. Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales.

2. Medir el desempeño.

3. Aplicar acciones correctivas.

1. Desarrollo de visión y misión.

2. Establecer objetivos a largo plazo.

3. Generar, evaluar y selección de estrategias.

4. Implementar estrategias (temas de administración).

5. Implementar estrategias (temas de marketing, finanzas, contabilidad, I&D).

6. Medir y evaluar el desempeño.

7. Ejecución de auditoría externa.

8. Ejecución de auditoría interna.

El proceso de la administración estratégica puede describirse como un método objetivo, lógico y sistemático para tomar decisiones empresariales importantes. Su finalidad es organizar la información cualitativa y cuantitativa de manera tal que sea posible tomar decisiones efectivas en condiciones de incertidumbre.

El proceso de la administración estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben monitorear continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, a fin de efectuar los cambios necesarios y oportunos.

Las empresas, como los organismos, deben ser "expertos en adaptación" si desean sobrevivir.

1. Mayor comunicación.

• Diálogo.
• Participación.

2. Mejor comprensión.

• De los puntos de vista de los demás.
• De lo que la empresa está haciendo / planeando / y por qué.

3. Mayor compromiso.

• Para alcanzar los objetivos.
• Para implementar las estrategias.
• Para trabajar con ahínco.

4. El resultado.

• Todos los gerentes y empleados en una misión para ayudar a que la compañía tenga éxito.

1.   Falta de conocimiento o experiencia en la planeación estratégica.

2.   Deficiencia en las estructuras de recompensas.

3.   Soluciones de emergencia.

4.   Perdida de tiempo.

5.   Muy costosa.

6.   Holgazanería.

7.   Satisfacción con el éxito.

8.   Miedo al fracaso.

9.   Exceso de confianza.

10. Malas experiencias anteriores.

11. Intereses personales.

12. Miedo a lo desconocido.

13. Diferencia de opiniones.

14. Desconfianza.

1.   Utilizar la planeación estratégica para obtener el control de las decisiones y de los recursos.

2.   Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer requisitos regulatorios o de acreditación.

3.   Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misión a la formulación de estrategias.

4.   No comunicar el plan a los empleados y dejar que continúen trabajando sin saber nada.

5.   Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuitivas que entren en conflicto con el plan formal.

6.   Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planeación estratégica.

7.   No utilizar los planes como estándar para medir el desempeño.

8.   Delegar la planeación a un "planeador" en vez de involucrar a todos los gerentes.

9.   No involucrar a los empleados clave en todas las fases de la planeación.

10. No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.

11. Ver la planeación como algo innecesario.

12. Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta o insuficiencia de planeación.

13. Formalizar tanto la planeación que no haya cabida para la flexibilidad y la creatividad.  

Peter Drucker afirma que formular la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?" es equivalente a cuestionarse "¿Cuál es nuestra misión?". La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras empresas similares; es la declaración de la "razón de ser."

Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias de manera efectiva. La misión de la organización es la base de sus prioridades, estrategias, planes y asignación de tareas. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para el diseño de las estructuras gerenciales.

Visión y misión no son sinónimos.

La declaración de misión responde a la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?", la declaración de visión responde el cuestionamiento "¿En qué queremos convertirnos?"  Visión+misión=motivación

1.   Lograr una claridad de propósitos entre todos los directivos y empleados.

2.   Sentar las bases para todas las demás actividades de planeación estratégica.

3.   Dar dirección.

4.   Proporcionar una perspectiva compartida por todos los accionistas.

5.   Resolver puntos de vista divergentes entre los directivos.

6.   Fomentar la sensación de expectativas compartidas entre todos los directivos y empleados.

7.   Proyectar el sentimiento de valía y determinación entre todos los accionistas.

8.   Proyectar la idea de una empresa organizada y motivada, merecedora de apoyo.

9.   Alcanzar un desempeño organizacional superior.

10. Lograr sinergia entre directivos y empleados. 

1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa?

3. Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?

4. Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?

5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas de la empresa?

7. Autoconcepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más importante de la empresa?

8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la empresa?

Cada objetivo debe contar con su propia línea de tiempo, por lo general, los objetivos se enuncian en términos de crecimiento de activos o ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, unidades por acción y responsabilidad social.

• Cuantitativos.
• Mensurables.
• Realistas.
• Comprensibles.
• Desafiantes.
• Jerárquicos.
• Alcanzables.
• Congruentes (todos los departamentos).

• Dan dirección, pues ponen de manifiesto las expectativas.
• Permiten la sinergia.
• Contribuyen a la evaluación.
• Establecen prioridades.
• Reducen la incertidumbre.
• Minimizan los conflictos.
• Estimulan el esfuerzo.
• Ayudan a asignar recursos.
• Ayudan a diseñar tareas.
• Ayudan a tomar decisiones congruentes.

En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos:

1. Objetivos financieros: figuran los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, márgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio por acción, flujo de efectivo, etcétera.

2. Objetivos estratégicos: se encuentra la participación de mercado, menor tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad de producto, aumento de la cobertura geográfica, logro de liderazgo tecnológico, innovación, etcétera.

1. Administración por extrapolación: "Si no está descompuesto, no lo arregles."

2. administración por crisis: se basa en la creencia de que la principal característica de un buen estratega es su capacidad para resolver problemas.

3. administración por factores subjetivos: parte del hecho de que no existe un plan general que indique hacia dónde ir o qué acción tomar (el directivo se concreta a hacer su mejor esfuerzo desde su punto de vista).

4. Administración por esperanzas: asume que el futuro es incierto y que el éxito se logra eventualmente, sin importar cuantos fracasos lo preceden (las decisiones se toman con la esperanza de que funcionaran).

1. Fuerzas económicas (cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales, disponibilidad de créditos, nivel de ingresos disponibles, etc.)

2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales (tasa de natalidad, tasas de expectativas de vida, ingreso per cápita, igualdad racial, etc.)

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (regulaciones gubernamentales, cambios en las leyes fiscales, aranceles especiales, número de patentes, etc.)

4. Fuerzas tecnológicas (para capitalizar eficazmente el comercio electrónico, varias empresas han creado dos nuevos puestos: director de información y director de tecnología).

5. Fuerzas competitivas (Una parte importante de las auditorías externas es la identificación de las firmas rivales y la determinación de sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias).

1. Gerencia.

2. Marketing.

3. Finanzas y contabilidad.

4. Producción y operaciones.

5. Investigación y desarrollo (I&D).

6. Sistemas de administración de información.

El enfoque de la VBR para el logro de la ventaja competitiva sostiene que los recursos internos de la empresa son más importantes que los factores externos para lograr y conservar una ventaja competitiva.

El enfoque VBR afirma que el desempeño organizacional está determinado principalmente por los recursos internos, los cuales pueden clasificarse en tres categorías generales:

1. Recursos físicos: comprenden las instalaciones y el equipo, la ubicación, la tecnología, las materias primas y la maquinaria.

2. Recursos humanos: incluyen a todos los empleados, la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades.

3. Recursos organizacionales: son la estructura de la empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual, las bases de datos.

"La teoría VBR afirma que, en realidad, son los recursos los que ayudan a una empresa a explotar las oportunidades y a neutralizar las amenazas."

Para que un recurso sea valioso, debe ser:

A) Poco común: son aquellos que otras empresas rivales no poseen.

B) Difícil de imitar: según los teóricos del enfoque VBR, si para las empresas no es fácil obtenerlos, entonces será más probables que dichos recursos conduzcan a una mayor ventaja competitiva que los que son fáciles de imitar..

C) Difícil de sustituir: una empresa será capaz de mantener su ventaja competitiva en la medida en que no existan sustitutos viables..

Cuanto menos común, imitable y sustituible sea un recurso, más sólida y duradera será la ventaja competitiva de una empresa.

El análisis y la selección de estrategias tiene como propósito determinar los cursos de acción alternativos más apropiados para que la empresa logre sus objetivos y su misión. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, aunados a la información arrojada por las auditorías externas e internas, constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas factibles.

Modelo analítico para la formulación de estrategias:

1. Etapa de los insumos: matriz de evaluación de los factores externos (EFE), Matriz de perfil competitivo (MPC), Matriz de evaluación de los factores internos (EFI).

2. Etapa de adecuación: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), Matriz de Posición Estrategia y Evaluación de la Acción (PEYEA), Matriz de Boston Consulting Group (BCG), Matriz Interna-Externa (IE), Matriz de la Estrategia Principal.

3. Etapa de decisión: Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE). 

1. Completo ¿están listados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos en todas las partes relevantes de la organización?

2. Claro ¿está claro quién hará qué y para cuándo?

3. Actual ¿el plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas oportunidades y barreras que puedan surgir?

A) Da credibilidad a la organización.

B) Asegura que no se pasa por alto ningún detalle.

C) Para atender qué es y qué no es posible realizar para la organización.

D) Por eficacia.

E) Por responsabilidad.

Se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año tras el inicio de la organización. Se desarrolla después de haber terminado la visión, misión, los objetivos y las estrategias del grupo.

1. Objetivo. ¿Qué se quiere alcanzar?

2. Cantidad y calidad. ¿Cuánto se quiere lograr?

3. Tiempo. ¿¿Cuando se quiere lograr?

4. Lugar. ¿En dónde se quiere realizar el programa?

5. Personal, recursos. ¿Con quién y con qué se desea lograr?

6. Evaluación del proceso. ¿Cómo saber si se está alcanzando el objetivo?

7. Evaluación de resultados. ¿Cómo determinar si se logró el objetivo?

1. De la armonía del objetivo a coordinación de intereses: la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2. Impersonalidad de mando: la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

3. De la supervisión directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica: postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes.

5. De la resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto: el conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.  

1) Toma de decisiones: identificar el problema, analizar el problema, evaluar las alternativas, elegir entre alternativas y aplicar la decisión.

2) Integración: reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrollo.

3) Motivación: pirámide de Maslow de las necesidades básicas (fisiológicas, seguridad, pertenencia, estimación, realización).

4) Comunicación: formal e informal (vertical, horizontal, verbal, escrita).

5) Supervisión: liderazgo (acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos).

Fuente: Fred R, David. (2013). Administración Estratégica. México: Pearson